המציאות הארגונית המורכבת דורשת מנגנוני תאום כדוגמת ישיבות.

 

אלא שאין עצם קיומן של הישיבות ערובה להצלחתן.

 

נהפוך הוא, ישיבות נחשבות במרבית המקרים לקללה ארגונית. במהלך ישיבת המחלקה מתקיימים שני תהליכים בין אישיים מרכזיים, מצד אחד הצורך בשיתוף פעולה ומצד שני, תחרותיות.

 

מחד גיסא, קיימת הבנה לגבי חשיבות הצורך לפעול יחד ולצורך כך אף לוותר על אינטרסים אישיים מאידך גיסא, פועלים צרכים אנוכיים מובהקים, כגון התבלטות, הכרה בתרומה הייחודית, שתלטנות וכיו"ב.

 

לאור זאת, האתגר הוא להפוך את הסתירה, לכאורה, בין צרכי הפרט למטרות הצוות לפתרון של שילוב אופטימאלי, שבו הפרט והצוות נתרמים הדדית משיתוף הפעולה.

על-מנת שהישיבה תהיה אפקטיבית ותממש את הפוטנציאל הטמון בעצם מסגרת זאת, חשוב שיכללו בה 2 ממדים מרכזיים:

 

ממד הבצוע:

הישיבה כמנגנון לתכנון קצר וארוך טווח, קבלת החלטות, עדכונים, תיאומים ובקרה ניהולית.

ממד זה מוכוון להשגת תפוקות, המאפשרות "תחזוקה" של הפעילות הארגונית השוטפת.

 

ממד הפיתוח:

הישיבה כמנגנון להתמקצעות אישית של העובדים ולשיפור תהליכי עבודה.

זאת, בזכות הלמידה המשותפת והפקת הלקחים.

 

נושאי הישיבה צריכים להתייחס לשני הממדים גם יחד:

הביצועי ופיתוחי, חייבת להיות תחימה של הזמן שיוקדש לכל ממד.

 

קיימים 2 מודלים מרכזיים ליישום ממד הפיתוח בישיבות הצוות:

 

א. תזמורת הג'ז:

בדומה לתזמורת ג'ז, שבה מצד אחד, הביצוע המשותף הוא שיוצר את החוויה המרכזית.

ומצד שני, כל נגן מקבל את "רגע הסולו" שלו, רגע שבו שאר חברי הלהקה משמשים עבורו רקע, כשהוא בקדמת הבמה.

 

מודל תזמורת הג'ז מתאים לפעילות צוותית בהם, קיימת סכנה שהפרט ירגיש לא יותר מאשר בורג אקראי במערכת. מתן "רגע סולו" מאפשר הכרה בייחודיותו.

 

דוגמא:

הצגת נושא בישיבת הנהלה או בכנס חברה, חניכה של עובד חדש, הענקת תעודת הצטיינות בטקס מפעלי וכ"ו.

 

ב. N.B.A:

לצורך ביצוע משימה נדרשות מיומנויות שונות. בדומה לקבוצת כדורסל, שעל-מנת לנצח במשחק צריכה לקלוע, לחטוף כדורים מהיריב, לקחת כדורים חוזרים (Rebound) בהגנה ובהתקפה ולמסור לקלעים.

 

ברור שתגמול בלעדי של הקלעים (כפי שהיה נהוג בעבר) יוצר תחושת קיפוח אצל יתר חברי הקבוצה ומעביר מסר שישנן פעולות חשובות יותר לביצוע המשימה הכוללת (מה שאינו נכון).

 

ליגת ה-N.B.A מהווה דוגמא לתגמול על-פי מגוון של פרמטרים, המהווים חלק מהתהליך הכולל של ביצוע המשימה.

 

בפועל, קיימת הבחנה הן בספורט והן בארגונים אחרים בין ה-Scoring-Team (חלוצים, קלעים, אנשי מכירות, דרג מסתער) לבין ה-Passing-Team (קשרים, פונקציות מטה ומנהל, דרגים תומכי לחימה).

 

עם זאת, חשוב לזכור שמדובר בהבחנה פונקציונאלית ואסור שתהיה הבחנה ערכית של מי יותר ומי פחות חשוב.

 

על-כן נהוג בליגת ה-N.B.A (ולא רק) להעניק גביעים למוסר המצטיין, לחוטף המצטיין וכיו"ב וכמובן "למלך הסלים".

 

כל חבר צוות נבחן על-פי תרומותיו היחודיות לצוות וזוכה בגינן להד מתגמל.

 

מגיש הצעות הייעול, איש השיווק, איש התמיכה ואחרים בארגון, נמדדים כל אחד "בליגה", המתאימה למיומנויות והכישורים הרלוונטיים הנדרשים ממנו לביצוע המשימה הכוללת.

 

 

מודל זה מתאים לפעילות צוותית, בה קיימות הגדרות תפקיד מובחנות – לאורך כל שלבי המשימה הכוללת. קשר זה מצביע על הערך המוסף של כל חבר הצוות למוצר, לשרות או לביצוע הסופי.

 

התגמול יינתן לא רק למי שמצוי באור הזרקורים, לא רק מנהל הפרויקט אלא גם המהנדסים. לא רק מי שמצוי באינטראקציה ישירה עם הלקוח (איש  המכירות) אלא גם אנשי הייצור.

 

בכדי ליישם את המודל בישיבות הצוות חשוב לעודד את המשתתפים להציע נושאים לדיון ו/ או להציג נושא (פרויקט, ניתוח אירוע וכ"ו).

הזמנה זו אל חברי הצוות מאפשרת יישום הלכה למעשה, של מודל הג'ז (כל אחד מקבל את רגע הסולו שלו).

 

לסיכום:

ישיבת צוות הינה הזדמנות ליצור מחויבות רגשית של העובדים לארגון, מחויבות זו תגדל ככל שיודגש המדד המפתח את הפרט בקבוצה, לחילופין, אם ירגיש הפרט שהקבוצה אינה מעריכה את יכולותיו יפעל נגד הקבוצה וישים את צרכיו האישים בעדיפות עליונה על פני הצרכים הארגונים, תהליכים בין-אישיים מרכזיים, מצד אחד, והצורך בשיתוף מצד שני.